3C分析は「自社の強みを探すため」のものではない
前回の記事では、コンテンツマーケティングとブランディングの関係について紹介しました。
記事を増やすこと自体が目的なのではなく、
「この会社は何者なのか」
「どんな価値を届ける会社なのか」
が伝わる発信を積み重ねていくことが大切だ、という話です。
では、その「自社らしい価値」や「選ばれる理由」は、どこから見つければいいのでしょうか。
そこで使えるのが、3C分析です。
3C分析は、
Customer（顧客）
Competitor（競合）
Company（自社）
の3つの視点から、市場や事業を整理するフレームワークです。
ただし、3C分析の目的は、顧客・競合・自社について情報を集めることではありません。
本来の目的は、
「どこに市場機会があるのか」
「どんな顧客に、どんな価値を届けるべきか」
を見つけることです。
そのため、ラテンサムライではまず顧客から見ます。
顧客は何に困っているのか。
どんな不満や不便が残っているのか。
まだ満たされていないニーズは何か。
そこを起点に競合を見て、最後に自社の強みを重ねていく。
この記事では、3C分析を単なる情報整理ではなく、自社がどこで選ばれるべきかを見つけるための考え方として整理します。
1．まず見るべきは「顧客」
3C分析では、顧客・競合・自社の3つを見ます。
その中でも、ラテンサムライではまず顧客から考えることを大切にしています。
なぜなら、自社の強みや競合との違いから考え始めると、
「自分たちはこれが得意だから、きっと顧客も求めているはずだ」
という、自社都合の分析になりやすいからです。
まず見るべきなのは、
顧客は何に困っているのか。
どんな不満や不便が残っているのか。
まだ満たされていないニーズは何か。
ということです。
ここでいう「顧客」は、自社の商品やサービスをすでに買っている既存顧客だけを指すわけではありません。
見るべきなのは、その市場やカテゴリーにいる生活者や見込み客です。
実際の顧客の声だけでなく、価値観の変化や市場トレンド、購買行動なども見ながら、
「この市場で、まだ十分に満たされていないことは何か」
を探していきます。
そのうえで競合を見て、自社の強みを重ねていく。
この順番にすることで、3C分析は「自社の強み探し」ではなく、顧客起点で市場機会を見つける分析になります。
2．次に見るのは「競合」
顧客のニーズや不満が見えてきたら、次に見るのが競合です。
ここで大切なのは、同じ業界の会社だけを競合だと考えないことです。
顧客から見れば、同じニーズを別の方法で満たしてくれるものも競合になります。
例えば、「休日に非日常を味わいたい」というニーズがあるなら、競合は同じ観光地だけとは限りません。
ホテルステイ、レストラン、ライブ、ゴルフ、サウナなども、顧客の時間や予算を奪い合うという意味では競合になり得ます。
だから競合分析では、
「同じ商品やサービスを提供している会社はどこか」
だけでなく、
「この顧客は、同じニーズを満たすために他に何を選べるのか」
まで見る必要があります。
直接競合だけでなく、間接競合まで見ることで、顧客が実際にどんな選択肢の中から自社を選ぶのかが見えやすくなります。
3．最後に「自社」を見る
顧客、競合を見たうえで、最後に自社を見ます。
ここで初めて、
自社には何ができるのか。
どんな強みがあるのか。
競合にはない価値を提供できるのか。
を考えます。
順番が重要です。
最初から自社の強みを並べるのではなく、
顧客が求めていることと、
競合がすでに提供していること
を見たうえで、自社の強みを重ねる。
そうすると、
「自分たちが得意だから売りたい」
ではなく、
「顧客に求められていて、なおかつ自社だから提供できる価値は何か」
という視点になります。
自社の強みは、それ単体で強みになるわけではありません。
顧客にとって価値があり、競合との違いにつながって初めて、事業上の強みになります。
4．3C分析で探したいのは「市場機会」
3C分析で最終的に探したいのが、市場機会です。
ここで注意したいのは、
顧客・競合・自社の3つが重なる場所が、そのまま市場機会ではない
ということです。
顧客ニーズがあり、自社にも提供できる。
しかし、競合も同じ価値を十分に提供している。
この状態では、顧客から見た違いが小さくなり、価格や条件で比較されやすくなります。
そこで探したいのが、
顧客ニーズがあり、
自社の強みを生かせて、
競合がまだ十分に満たせていない領域。
です。
これが、3C分析から見つけたい市場機会です。
言い換えると、
「顧客が欲しい」
×
「自社だからできる」
×
「競合が十分に応えられていない」
場所を探すということです。
5．「人が多い市場」と「市場機会」は違う
市場機会を考えるときに注意したいのが、
人が多いからといって、そこに事業機会があるとは限らない
ということです。
市場に人が集まっている。
話題になっている。
利用者が多い。
こうした事実だけを見ると、
「ここには需要がある」
と考えたくなります。
でも重要なのは、その人たちの中に、自社が応えられる未充足ニーズがあるかどうかです。
人が多くても、すでに競合によって十分満たされていたり、自社の強みと結びつかなかったりすれば、市場機会とは言えません。
実際、以前取り組んだ熱海の夜の活性化でも、最初は「昼間に多く訪れている若い観光客を、そのまま夜まで滞在させられないか」という仮説がありました。
熱海には、スイーツやレトロな街並み、写真映えするスポットなどを目的に、多くの若い観光客が訪れています。
一見すると、
「これだけ人がいるなら、夜にも需要があるのではないか」
と考えたくなります。
でも、顧客を見ていくと、昼間に熱海を訪れる理由と、夜まで滞在する理由は必ずしも同じではありません。
昼間の観光客が多いことと、
「夜の熱海にお金を払ってでも体験したい価値がある」
ことは別です。
そこで改めて、
「熱海の夜だからこそ楽しめる価値は何か」
「それを高く評価してくれるのは誰か」
を考え直しました。
例えば、個性的な店主との会話や、偶然隣り合わせた人との出会い、予定していなかった店に入るといった、
予定調和ではない夜の体験
に価値を感じる人です。
こうして見ると、単純に「人が多い場所」を狙うのではなく、
顧客ニーズと、自社や地域ならではの強みが重なる場所を探すこと
が重要だと分かります。
6．3C分析は、一度整理して終わりではない
3C分析は、
顧客 → 競合 → 自社
と一度見れば終わりではありません。
実際には、3つを行き来しながら仮説を磨いていきます。
顧客を見ると、
「競合はこのニーズにどう応えているのか」
が気になります。
競合を見ると、
「それに対して自社には何ができるのか」
を考えます。
自社を見ると、
「この強みを本当に高く評価してくれる顧客は誰なのか」
という問いが生まれます。
つまり、
顧客 → 競合 → 自社 → 顧客……
と何度も往復しながら、市場機会を探していきます。
ただし、起点は顧客です。
なぜなら、
顧客にとって価値がなければ、自社の強みも競合との差も意味を持たないからです。
3C分析は、3つの箱を埋めるためのフレームワークではありません。
顧客、競合、自社を行き来しながら、
「どこなら自社が選ばれるのか」
という仮説をつくるためのものです。
7．3C分析の次に考えること
3C分析によって市場機会の仮説が見えてきたら、次に考えるのが、
「では、その市場の中で誰を顧客として選ぶのか」
です。
市場全体を一括りにしたままでは、誰に価値を届けるべきなのかはまだ曖昧です。
そこで、
市場をいくつかのグループに分けるセグメンテーションを行い、
その中から、自社の価値を最も高く評価してくれる顧客を選ぶターゲティングへ進みます。
3C分析で市場機会を探し、
そこから、
セグメンテーション
→ ターゲティング
→ ペルソナ
→ ポジショニング
へ進んでいく。
ブランド構築は、こうして一つずつ顧客理解を深めながら組み立てていきます。
まとめ｜3C分析は「強み探し」ではなく、市場機会を見つけるためのもの
3C分析は、
Customer（顧客）
Competitor（競合）
Company（自社）
を整理するためだけのフレームワークではありません。
大切なのは、
顧客が何を求めているのか。
競合はどこまで応えているのか。
その中で自社だから提供できる価値は何か。
を考えることです。
そして探したいのは、
顧客ニーズがあり、自社の強みを生かせて、競合が十分に満たしていない場所。
そこに市場機会があります。
だからこそ、まず顧客から見る。
そして競合、自社へ進み、必要に応じて何度も行き来する。
3C分析は、自社がどこで選ばれるべきかを考えるための出発点です。
3C分析で市場機会を見つけたら、次に考えるのは「誰に届けるか」です。
次回は、市場をどう分け、どの顧客を選ぶのか。
セグメンテーションとターゲティングの考え方を紹介します。
